Když firma začne uvažovat o CRM transformaci, první otázka často zní: kterou platformu vybrat? V této fázi je však důležitější rozhodnout, co má změna přinést, které procesy má ovlivnit a jak se pozná její úspěch.
Pojišťovna, se kterou jsme spolupracovali, znala svůj business, zákazníky i distribuční model. Nepotřebovala se stát expertem na CRM technologie. Potřebovala převést vlastní obchodní ambice do srozumitelného, proveditelného a ekonomicky obhajitelného projektu.
Nejdřív správné otázky, potom řešení
Začali jsme analýzou současného fungování a rozhovory s vedením i budoucími uživateli. Nešlo jen o sestavení seznamu funkcionalit. Hledali jsme odpovědi na otázky, které určují smysl celé investice:
- Kde dnes vznikají ztráty obchodního potenciálu nebo zbytečná práce?
- Jak se má změnit získávání, rozvoj a obsluha zákazníků?
- Která rozhodnutí vyžadují lepší data a společný pohled na klienta?
- Co musí zvládnout budoucí procesy, organizace a technologie?
- Které přínosy lze realisticky očekávat a jak je budeme měřit?
Co obsahoval transformační blueprint
Výstup nebyl detailním implementačním projektem. Byl společným rámcem pro rozhodnutí vedení, přípravu investice a následný výběr vhodného řešení a partnera. Propojoval:
- zhodnocení současného stavu a hlavních problémů;
- cíle transformace a očekávané businessové výsledky;
- prioritní use cases a high-level požadavky;
- cílové zákaznické a interní procesy;
- businessovou, datovou a aplikační architekturu;
- hlavní integrace, závislosti a rizika;
- postup realizace a rozdělení do etap;
- high-level cost-benefit analysis a předpoklady pro investiční rozhodnutí.
Business case není jedno přesné číslo
V úvodní fázi nemá smysl předstírat přesnost, kterou projekt ještě nemůže mít. High-level CBA proto pracovala s hodnotovými pákami, nákladovými kategoriemi, předpoklady a variantami. Na straně přínosů mohly být například vyšší konverze, rychlejší obsluha, lepší retence, vyšší produktivita nebo nižší cost-to-serve. Na straně nákladů bylo potřeba uvažovat nejen licence a implementaci, ale také integrace, migraci dat, interní kapacitu, změnu způsobu práce a následný provoz.
Takový model nedává falešný slib návratnosti. Ukazuje, které předpoklady mají na výsledek největší vliv a co je potřeba během projektu průběžně ověřovat.
Úspěch není jen termín a rozpočet
Dodání včas a v rozpočtu je důležité, ale samo o sobě neříká, zda se investice vyplatila. Jsou to ukazatele zdraví dodávky, nikoli konečný businessový výsledek.
Proto je potřeba už v blueprintu spojit projektové výstupy s obchodními KPI: konverzí, retencí, délkou obchodního procesu, produktivitou, využitím digitálních kanálů nebo náklady na obsluhu. Konkrétní sada metrik vždy závisí na rozsahu změny.
Blueprint chrání rozhodování klienta
Pokud firma osloví implementátory příliš brzy, nabídka dostupné technologie snadno začne určovat podobu projektu. Dobře připravený blueprint pořadí obrací. Nejprve definuje potřebnou změnu, hodnotu a hranice projektu. Teprve potom umožní férově porovnat platformy a partnery podle toho, jak dobře tyto potřeby naplní.
Výsledkem nebyla jen dokumentace. Klient získal společný pohled na cíl, podklad pro rozhodnutí o investici a kvalitnější pozici pro výběr platformy a implementačního partnera.