Ne každá CRM transformace začíná hledáním strategie. Někdy firma dobře ví, čeho chce dosáhnout, ale nemá seniorního člověka, který by novou funkci postavil, získal potřebné lidi a převzal odpovědnost za její rozběhnutí.
Přesně v takové situaci byla regionální banka, se kterou jsme spolupracovali. Směr byl jasný. Úzkým místem nebyla vize, ale chybějící interní capability.
Čekání na ideálního kandidáta by změnu zastavilo
Zkušených CRM leaderů není na trhu mnoho. Hledání může trvat měsíce — a nový člověk pak ještě potřebuje pochopit prostředí, získat důvěru a sestavit tým. Banka současně nemohla odložit všechny potřebné změny až do dokončení náboru.
Řešením byl fractional leadership: externí seniorní leader s jasným mandátem, odpovědností a výstupní podmínkou. Nešlo o zaplnění prázdné židle ani o prodej další konzultantské kapacity.
Nejdřív operating model, potom organizační schéma
Nový tým nemohl vzniknout pouze vytvořením několika pozic. Bylo potřeba určit, za co bude odpovídat, jak bude spolupracovat s businessem, IT a dodavateli a jak se budou rozhodovat priority.
Práce proto zahrnovala:
- návrh role CRM v organizaci a hranic odpovědnosti;
- definici potřebných rolí a kompetencí;
- nastavení governance, prioritizace a pracovního rytmu;
- pomoc s vyhledáváním, posuzováním a onboardingem talentů;
- dočasné vedení nově vznikajícího týmu;
- rozběhnutí prvních aktivit a propojení se stakeholdery;
- stabilizaci organizace před přechodem do běžného provozu.
Fractional leader musí dělat dvě věci současně
Na jedné straně musí řešit přítomnost: rozhodovat priority, odstraňovat překážky, rozvíjet lidi a udržovat tempo změny. Na druhé straně musí od začátku připravovat organizaci na vlastní odchod.
To znamená dokumentovat rozhodnutí, budovat vztahy uvnitř firmy, rozdělovat odpovědnost a zajistit, aby klíčové know-how nezůstalo pouze v hlavě externího člověka. Jinak vznikne závislost, nikoli interní schopnost.
Poslední etapou je předání
Jakmile byl tým obsazený, způsob práce fungoval a model se překlopil z budování do provozní fáze, přišel poslední krok: najít permanentního CRM leadera.
Nový leader nepřebíral prázdnou roli ani soubor prezentací. Přebíral fungující tým, nastavené odpovědnosti, známé priority, vztahy se stakeholdery a kontext dosavadních rozhodnutí. Díky tomu mohl navázat na rozběhnutou práci místo dalšího restartu.
Kdy tento model dává smysl
Fractional leadership je užitečný, pokud firma potřebuje změnu zahájit rychleji, než dokáže získat permanentního leadera, nebo pokud zatím nepotřebuje seniorní roli na plný úvazek. Musí však mít jasný výsledek, pravomoc a plán předání. Bez nich se snadno změní v neurčitý interim management.
V tomto případě byla hodnotou kombinace strategie, organizačního designu, náboru a každodenního leadershipu. Výsledkem nebyla další studie, ale interní schopnost, která mohla pokračovat pod vlastním vedením banky.